В Казахстане много талантливых и предприимчивых людей, которые способны превратить домашние и гаражные проекты в предприятия с цехами, офисами и десятками сотрудников. И на этом пути предприниматели обязательно совершают ошибки — ошибки, которых можно было избежать. По опыту тех, кто уже прошел этот этап, инструмент под названием «консалтинг» помогает сократить дистанцию между ростом и управляемостью.
Консалтинг не служит ни модным трендом, ни признаком избыточных расходов — его задача состоит в том, чтобы перевести компанию из режима ручного управления в состояние устойчиво работающей системы. При этом неверный выбор консультанта способен превратить полезный инструмент в источник новых рисков, поэтому момент входа во внешний консалтинг требует осознанного подхода.
Рост бизнеса, по сути, начинается в тот момент, когда предприниматель перестает игнорировать очевидные проблемы. «Когда ты увидел проблему, ты больше не можешь сделать вид, что её нет», — говорит Данил Березин, предприниматель из Караганды. Вместе с отцом Алексеем он вырастил производство «Автоматические котлы — Горняк» из гаражного проекта в полноценное предприятие. На начальном этапе бизнес держался на личной энергии собственника: он сам ставил задачи, сам проверял результат и сам отвечал за все ключевые решения.
По мере роста компании этот подход перестал работать. Механика бизнеса осталась прежней, а масштаб и сложность процессов выросли. Березин прошёл через книги, курсы и мотивационные программы, которыми сегодня переполнен рынок. Они давали краткосрочный импульс, но не отвечали на главный вопрос — как выстроить ежедневную работу так, чтобы система функционировала в реальности, а не существовала только в голове владельца.
На практике бизнес чаще развивается не плохо, а неправильно. Он растёт криво, как дерево без ухода, и со временем начинает терять устойчивость. Предприниматель осознаёт необходимость внешней помощи, но сталкивается с внутренним сопротивлением и страхом услышать о собственных управленческих ошибках или столкнуться с ещё большими проблемами. В результате компании годами живут с провалами в процессах, повторяют чужие ошибки и растягивают путь роста на длительный срок.
Кейс на 10 миллионов тенге: когда никто не виноват
Данил Березин приводит ситуацию, знакомую многим предпринимателям. Компания отгрузила клиенту товар на 10 миллионов тенге без денег. Менеджер считал, что клиент уже оплатил. Кассир принял 300 тысяч и решил, что договор предусматривает именно такую сумму. Бухгалтер отразил дебиторскую задолженность. Коммерческий директор только вышел на работу и не знал о сделке.
Формально никто не виноват, но компания потеряла 10 миллионов тенге. Такой сбой кажется очевидным, но без внешнего взгляда он легко ускользает из поля зрения.
Почему предприниматели боятся консультантов?
Предприниматели опасаются консультантов не случайно. Рынок инфобизнеса переполнен людьми без практического опыта, которые называют себя экспертами. Они говорят убедительно, вызывают доверие и начинают экспериментировать на живом бизнесе.
Березин видел, как выпускники бизнес-курсов на следующий день становились наставниками. Одни заводили компании в кассовые разрывы, другие выстраивали производство без понимания рынка и не могли продать продукт. Такие ситуации возникают, когда советы дают люди, которые не понимают реальную работу бизнеса.
Собственник как узкое место системы
Смена ремесленного подхода на системный создает напряжение внутри компании. Стресс испытывают сотрудники, партнеры и прежде всего сам собственник. Консультант в этом процессе действует как хирург и убирает лишнее, чтобы бизнес мог выжить.
Консалтинг становится инструментом взросления владельца. Часто именно собственник остается узким местом в принятии решений, поскольку привычки меняются сложнее, чем персонал.
Березин вспоминает, что коллектив сначала сопротивлялся изменениям. Звучали фразы о том, что раньше все работало нормально. Однако именно это «нормально» и создавало проблемы. За два года офис почти полностью обновился. Причина заключалась не в качестве людей, а в росте требований и уровня контроля.
Пять ошибок, которые консультант видит за первые дни
Внешний эксперт смотрит на бизнес иначе, чем собственник. За несколько дней он замечает то, что копилось годами:
- отсутствие контроля по этапам работы, когда деньги теряются между шагами.
- размытые зоны ответственности, при которых никто не отвечает за результат.
- смешение функций, когда сотрудники подменяют друг друга по привычке.
- отсутствие регулярного контроля и работу в режиме постоянных пожаров.
- процессы, которые держатся на личном опыте людей, а не на стандартах и регламентах.
Находясь внутри бизнеса, собственник часто считает ситуацию нормальной. Человек со стороны показывает, где торчат хвосты проблем, и прежний способ работы перестает устраивать.
Казахстанский или международный консалтинг
Хороший консалтинг не сводится к приглашению умных людей извне — его ценность в том, что управленческая структура начинает реально работать внутри компании, а не остается набором идей и рекомендаций. Данил Березин начинал с казахстанских консультантов, а затем привлек иностранных специалистов через программу ЕБРР, когда стало понятно, что бизнес готов к следующему уровню системности.
Переломным моментом стал визит консультанта из Италии, который ранее управлял производством Fiat с коллективом около 20 тысяч человек. Для команды это оказалось культурным шоком не из-за жесткости подхода, а из-за глубины проработки процессов: все операции имели четкие описания, стандарты работали ежедневно, техкарты использовались как рабочий инструмент, а производственный цикл существовал в виде документа, по которому жила вся фабрика.
К международному консультанту приходят не сразу — такой шаг требует предварительной подготовки со стороны бизнеса. Программы ЕБРР выстроены так, что компания сначала проходит этап работы с местными консультантами, привыкая к базовой управленческой дисциплине, рабочему ритму, регулярному контролю и четкому распределению ролей.
Лишь после этого бизнес оказывается готов к следующему уровню трансформации, когда внешние эксперты уже не ломают систему, а усиливают её. Такой поэтапный подход снижает риски для компании и делает изменения осмысленными и устойчивыми.
Когда бизнесу действительно нужен консалтинг
Необходимость консалтинга становится очевидной, когда бизнес растет быстрее, чем собственник успевает понять, что происходит внутри. Постоянные пожары, провалы в процессах и отсутствие механики сигнализируют о том, что нужен внешний взгляд.
Данил Березин подчеркивает, что работать стоит только с аккредитованными консультантами — через ЕБРР, «ДАМУ» и международные программы. Они не делают работу за предпринимателя, но требуют результата. В программах ЕБРР этот результат измеряется ростом на 15-20 процентов и проверяется через год. Такой подход и формирует зрелый консалтинг.
